그룹 씽킹의 광기

"광기는 개인에게는 예외이지만 집단에게는 규칙이다." ~ 프리드리히 니체

우리 모두는 COVID 위기의 근본 원인을 이해하고자 합니다. 우리는 답을 갈구하며, 미국 역사상 가장 심각한 정책 실패 중 하나를 이해하는 데 도움이 될 어떤 종류의 피해에 대한 근거를 찾을 수 있기를 바랍니다.

더 큰 이슈와 프로세스를 이해하는 데 이르는 다양한 실마리를 추적하면서 외부 행위자와 세력에 초점을 맞추는 경향이 있었습니다. 예를 들어 의료-제약 산업 복합체, 세계보건기구, 세계경제포럼, 중국 중앙공산당, 중앙은행 시스템/연방준비제도, 대형 "헤지펀드"(Blackrock, State Street, Vanguard), 빌 앤 멜린다 게이츠 재단, 기업/소셜 미디어 및 빅 테크놀로지, Trusted News Initiative, 유엔 등이 있습니다.

우리 모두에게 쏟아지는 정보에 대한 일반 대중의 설명할 수 없는 행동, 동료, 친구 및 가족의 부정주의 및 겉보기에 최면 상태와 관련하여, Mattias Desmet의 21세기 업데이트 ~의 일 한나 아렌트, 주스트 미얼루, 그리고 다른 많은 것들이 COVID 위기의 광기를 주도한 대규모 심리적 과정을 이해하는 데 가장 중요한 텍스트로 자주 인용됩니다. 겐트 대학교(벨기에)의 임상 심리학 교수이자 정신 분석 심리 치료사인 데스멧 박사는 대중 형성 과정(대중 형성 정신병, 대중 최면)에 대한 가이드를 세상에 제공했는데, 이는 미국과 전 세계 대부분을 사로잡은 광기에 많은 영향을 미친 것으로 보입니다.

하지만 미국 HHS 정책 결정 그룹 내에서 작용하는 내부 심리적 과정은 어떨까요? 정상적인 생명윤리, 규제 및 임상 개발 규범을 우회하여 유전자 백신 제품을 신속하게 출시하는 것("Operation Warp Speed"), 재사용 약물로 조기 치료를 억제하는 것, 마스크와 백신 의무화, 봉쇄, 학교 폐쇄, 사회적 분열, 비평가에 대한 명예 훼손 및 고의적인 인신공격, 그리고 광범위한 대규모 파괴적이고 파괴적인 경제 정책에 대한 놀라울 정도로 비과학적이고 역효과가 있는 결정에 직접적으로 책임이 있는 그룹입니다.

모든 사람이 이러한 사건을 겪었고, 파우치 박사, 콜린스 박사, 버크스 박사, 월렌스키 박사, 레드필드 박사, 심지어 바이든 박사에 의해 철회되거나 역사적으로 수정된 많은 거짓말과 허위 진술(이후 데이터에 의해 모순됨)을 알게 되었습니다. 펜스 부통령 하의 "코로나바이러스 태스크포스"를 특징짓는 그룹 역학과 명백히 기능 장애가 있는 의사 결정을 이해하는 데 도움이 되는 학술 문헌과 학술 문헌이 있습니까? 그리고 바이든 행정부에서 약간 변형된 형태로 계속되었습니다.

1970년대 초반, (비극적으로 확대된) 베트남 전쟁 외교 정책 실패가 끝나갈 무렵, 집단 역학과 의사 결정에 초점을 맞춘 한 학계 심리학자는 자신의 연구 결과와 돼지 만 외교 정책 실패에 관련된 집단 행동 사이에 공통점이 있다는 사실에 충격을 받았습니다. 천일: 백악관의 존 F. 케네디 저자: 아서 슐레진저

흥미를 느낀 그는 이 사례 연구에 관련된 의사 결정과 한국 전쟁, 진주만 공격, 베트남 전쟁의 확대에 대한 정책적 참사를 더 자세히 조사하기 시작했습니다. 그는 또한 자신이 본 주요 미국 정부 정책의 승리에 대한 사례 연구를 조사하고 개발했습니다. 여기에는 쿠바 미사일 위기의 관리와 마셜 플랜의 개발이 포함되었습니다. 현재의 그룹 역동 심리학 연구에 비추어 조사한 이러한 사례 연구를 바탕으로 그는 대부분의 정치학 학생들에게 경고의 핵심 텍스트가 된 획기적인 책을 개발했습니다.

결과는 그룹 씽킹의 희생자들: 외교 정책 결정과 실패에 대한 심리학적 연구 저자 Irving Janis(Houghton Mifflin Company, 1년 1972월 XNUMX일)

전기적 맥락:

어빙 재니스(Irving Janis, 1918-1990)는 그룹 씽킹(groupthink) 현상을 발견한 20세기 사회 심리학자입니다. 1943년에서 1945년 사이에 재니스는 군 연구부에서 복무하면서 군인들의 사기를 연구했습니다. 1947년에 그는 예일 대학교 교수진에 합류하여 XNUMX년 후 은퇴할 때까지 심리학과에 남았습니다. 그는 또한 캘리포니아 대학교 버클리에서 심리학 조교수를 역임했습니다.

Janis는 자신의 경력의 많은 부분을 의사 결정 연구, 특히 흡연과 다이어트와 같은 습관적인 행동에 도전하는 분야에 집중했습니다. 그는 그룹 역학을 연구했으며, 그가 "그룹 씽킹"이라고 명명한 분야를 전문으로 했습니다. 이는 사람들의 그룹이 아이디어나 개념을 철저히 분석하지 않고도 순응을 통해 타협이나 합의에 도달할 수 있는 방법을 설명합니다. 그는 동료 압력이 순응과 어떤 관계가 있는지, 그리고 이러한 역동성이 그룹의 집단적 인지 능력의 한계를 어떻게 제한하여 정체되고, 독창적이지 않으며, 때로는 해로운 아이디어를 낳는지 밝혔습니다.

Janis는 그의 경력 동안 수많은 기사와 정부 보고서, 그리고 다음을 포함한 여러 권의 책을 저술했습니다. 그룹 씽크: 정책 결정과 실패에 대한 심리학적 연구 and 중요한 결정: 정책 수립 및 위기 관리에서의 리더십. 

어빙 재니스는 장기간 함께 일하는 집단에서 발생하는 무질서한 의사결정 과정을 설명하기 위해 그룹 씽킹이라는 개념을 개발했습니다. 그룹 씽킹에 대한 그의 연구는 동료 압력의 힘에 대한 광범위한 수용을 이끌었습니다. Janis에 따르면, 그룹 씽킹에는 몇 가지 핵심 요소가 있습니다포함 :

그는 다음과 같이 관찰했습니다.

• 이 집단은 자신이 무적이라는 착각을 하며, 이로 인해 자신의 행동에 대한 잠재적 결과에 대해 지나치게 낙관적인 태도를 갖게 됩니다.
• 그룹 구성원은 그룹 신념의 본질적인 정확성이나 그룹 자체의 본질적인 선함을 믿는다. 사람들이 애국심에 따라 결정을 내릴 때 그러한 예를 볼 수 있다. 그룹은 그룹에 속하지 않은 사람들에 대해 부정적이거나 고정관념적인 견해를 갖는 경향이 있다. 
• 이 집단은 자기 집단의 결정에 동의하지 않는 사람들에게 압력을 가한다.
• 이 그룹은 반대 신념을 검열하여 모든 사람이 그룹에 동의한다는 환상을 만들어냅니다. 그룹의 일부 구성원은 스스로 "마인드가드"가 되어 반대 신념을 바로잡는 것을 맡습니다. 

이러한 과정으로 인해 집단은 위험하거나 부도덕한 결정을 내릴 수 있습니다. 

이 책은 1980년대 초 학부 과정에서 제가 배정받은 교과서 중 하나였으며, 과학자, 의사, 학자, 기업가, 컨설턴트로서의 제 경력 전반에 깊은 영향을 미쳤습니다. 널리 읽혔고, 종종 학부 정치학 과정의 필수 독서로 읽혔습니다. A 일반 심리학의 검토 측량 (2002년 출판)에서 재니스는 79세기에 가장 많이 인용된 심리학자 중 20위에 올랐습니다.

나는 최근의 책에서 제공된 계시를 고려했습니다. 스콧 아틀라스 박사 (우리 집에 재앙이 닥쳤다: 트럼프 백악관에서 코로나가 미국을 파괴하는 것을 막기 위한 나의 싸움) and 데보라 버크스 박사 (조용한 침략: 트럼프 행정부의 알려지지 않은 이야기, 코로나19, 그리고 너무 늦기 전에 다음 팬데믹을 예방하기), 저는 Janis 박사의 예지력 있는 통찰력이 COVID 위기의 특징인 극도로 기능 장애가 있는 의사 결정의 대부분을 담당하는 핵심 HHS 리더십 "내부자 그룹" 내에서 관찰되는 그룹 역학, 행동 및 잘못된 의사 결정에 직접적으로 적용될 수 있다는 것을 깨달았습니다.

재니스는 기능 장애가 있는 공공 정책 의사 결정의 맥락에서 그룹 씽킹 과정을 통찰력 있게 파악했으며, 이는 HHS COVID 리더십 팀에서 관찰된 행동을 예고하는 데 큰 역할을 했습니다.

높은 수준의 그룹 응집력은 높은 빈도의 그룹 사고 증상으로 이어지고, 이는 다시 높은 빈도의 의사 결정 결함으로 이어진다. 그룹 응집력이 그룹 사고로 이어질지 여부를 결정하는 데 중요한 역할을 할 수 있는 두 가지 조건이 언급되었다. 정책 결정 그룹의 고립과 홍보 리더십 관행이다.

그의 생각을 의역하기보다는 이 글에서 그의 주요 저작에서 발췌한 핵심 인용문을 제시하고자 한다. 이는 그가 조사한 외교 정책 의사결정의 실패와 현재의 코로나 위기 관리 부실 사이의 유사점을 밝히는 데 도움이 될 것이다.

저는 "그룹 씽킹"이라는 용어를 사람들이 응집력 있는 내부 그룹에 깊이 관여했을 때, 구성원의 만장일치에 대한 노력이 대안적인 행동 과정을 현실적으로 평가하려는 동기를 무시할 때 참여하는 사고 방식을 지칭하는 빠르고 쉬운 방법으로 사용합니다. "그룹 씽킹"은 조지 오웰이 그의 실망스러운 작품에서 제시한 신어 어휘의 단어와 같은 순서의 용어입니다. 1984– "이중사고"와 "범죄사고"와 같은 용어가 있는 어휘. 그룹사고를 오웰식 단어와 함께 사용함으로써, 그룹사고가 부당한 의미를 갖는다는 것을 깨달았습니다. 부당한 것은 의도적입니다. 그룹사고는 정신적 효율성, 현실 검증 및 도덕적 판단 이는 내부집단의 압력으로 인해 발생합니다.

냉정한 집단의 냉혹한 행동

처음에 저는 제가 조사한 실패 사례에서 그룹이 그룹 규범과 획일성에 대한 압력을 얼마나 고수했는지에 놀랐습니다. 일반 시민 그룹에서와 마찬가지로, 지배적인 특징은 그룹이 스스로 내린 결정을 고수함으로써 그룹에 충성하는 것으로 보이는데, 심지어 정책이 제대로 작동하지 않고 구성원의 양심을 어지럽히는 의도치 않은 결과가 있더라도 말입니다.  어떤 의미에서 구성원들은 집단에 대한 충성심을 가장 높은 형태의 도덕성으로 여긴다. 그러한 충성심은 각 구성원이 논란이 되는 문제를 제기하거나, 허약한 주장에 의문을 제기하거나, 어리석은 사고를 멈추는 것을 피하도록 요구합니다. 

역설적으로, 어리석은 집단은 외부 집단과 적에게 극도로 냉정할 가능성이 높습니다.  적대 국가를 상대할 때, 우호적인 집단으로 구성된 정책 입안자들은 대규모 폭격과 같은 비인간적인 해결책을 승인하는 것이 비교적 쉽다고 여긴다. 우호적인 정부 관리 집단은 가혹한 군사적 해결책에 대한 대안이 논의될 때 발생하는 어렵고 논란의 여지가 있는 문제를 추구하지 않을 가능성이 높다.  또한 회원들은 "인도주의와 고상한 원칙을 지닌 우리의 훌륭한 그룹이 비인도적이고 부도덕한 행동 방침을 채택할 수 있다"는 것을 암시하는 윤리적 문제를 제기하는 데 관심이 없습니다.

정책 결정에 참여하는 내부 집단 구성원 사이에 우호성과 단결심이 강할수록, 독립적인 비판적 사고가 그룹 사고로 대체될 위험이 커지며, 그 결과 외부 집단에 대한 비이성적이고 비인간적인 행동이 초래될 가능성이 높습니다.

Janis는 그룹 씽킹의 8가지 증상을 정의했습니다.

1) 대부분 또는 모든 구성원이 공유하는 무적감의 환상으로 인해 지나친 낙관주의가 생겨 극단적인 위험을 감수하게 됩니다.

2) 과거 정책 결정을 다시 고수하기 전에 회원들의 가정을 재고하게 할 수 있는 경고를 무시하고 이를 합리화하려는 집단적 노력.

3) 집단의 본질적 도덕성에 대한 의심할 여지 없는 믿음으로 인해 구성원들이 자신의 결정에 따른 윤리적, 도덕적 결과를 무시하는 경향이 있습니다.

4) 적의 지도자들이 너무 사악해서 진정한 협상 시도를 보장할 수 없거나, 적의 목적을 좌절시키려는 위험한 시도에 대응할 만큼 너무 약하고 어리석다는 고정관념.

5) 그룹의 고정관념, 환상 또는 약속에 대해 강력한 주장을 표현하는 모든 구성원에게 직접적인 압력을 가하고, 이러한 유형의 반대 의견은 모든 충성스러운 구성원에게 기대되는 것과 상반된다는 것을 명확히 밝힙니다.

6) 각 구성원이 자신의 의심과 반론의 중요성을 최소화하려는 경향을 반영하여, 겉보기에 그룹 합의에서 벗어난 사항에 대한 자체 검열.

7) 다수의 의견에 따른 판단에 대해 만장일치라는 환상을 공유함(부분적으로는 편차에 대한 자체 검열에서 비롯되며, 침묵이 동의를 의미한다는 잘못된 가정으로 인해 커짐).

8) 자칭 마인드가드의 등장. 이들은 그룹 구성원들이 공유하는 안주감을 깨뜨릴 수 있는 부정적인 정보로부터 그룹을 보호합니다. 이들은 그룹 구성원입니다.

회고적으로 생각, 과정 및 의사 결정의 오류를 식별하는 것은 비교적 쉽습니다. 역사를 반복하지 않도록 하는 데 도움이 되는 권장 사항을 고안하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 다행히도 Janis 박사는 제 경력 전반에 걸쳐 유용하다고 생각한 일련의 처방을 제공하며, 거의 모든 그룹 의사 결정 환경에 쉽고 효과적으로 적용할 수 있습니다. 그는 자신의 치료 계획에 대한 다음과 같은 맥락을 제공합니다.

제가 내린 두 가지 주요 결론은 의사결정에서 다른 오류의 원천과 함께 그룹 씽킹은 의사 결정권자들의 응집력 있는 소규모 그룹 내에서 발생할 가능성이 높고, 그룹 씽킹의 가장 부식성 있는 효과는 그룹 고립, 지나치게 지시적인 리더십 관행 및 조기 합의를 촉진하는 기타 조건을 제거함으로써 상쇄될 수 있다는 것입니다. 이러한 결론을 진지하게 받아들이는 사람들은 그룹 씽킹에 대한 지식이 부족하더라도 잘못된 그룹 의사 결정의 원인에 대한 이해가 높아지고 때로는 실패를 예방하는 데 실질적인 가치가 있다는 것을 알게 될 것입니다.

아마도 COVID 위기에 대한 국내 및 세계적 대응을 특징짓는 공중 보건 정책 "실패"의 추가 반복을 피하기 위해 취할 수 있는 한 가지 조치는 고위 임원 서비스(DoD에서 의무화한 것과 매우 유사)의 리더십 교육을 의무화하고, 특히 미국 보건복지부 리더십 내에서 의무화하는 것입니다. 이것이 정부 정책이 되든 안 되든, 우리가 참여하는 그룹에서 그룹 싱킹을 피하고자 할 때 적용할 수 있는 9가지 핵심 사항은 다음과 같습니다.

그룹 씽킹을 피하기 위한 9가지 행동 항목

1) 정책 형성 그룹의 리더는 각 구성원에게 비판적 평가자 역할을 할당하여 그룹이 반대 의견과 의심을 표명하는 데 높은 우선순위를 두도록 장려해야 합니다. 이 관행은 리더가 자신의 판단에 대한 비판을 수용함으로써 강화되어야 하며, 구성원들이 의견 불일치를 완화하는 것을 막습니다. 2) 조직 계층의 리더는 그룹에 정책 기획 임무를 할당할 때 처음부터 선호도와 기대치를 명시하는 대신 공정해야 합니다. 이 관행은 각 리더가 브리핑을 문제의 범위와 사용 가능한 리소스의 한계에 대한 편견 없는 진술로 제한하고, 채택되기를 바라는 특정 제안을 옹호하지 않도록 요구합니다. 이를 통해 회의 참석자는 개방적인 질의 분위기를 조성하고 광범위한 정책 대안을 공정하게 탐색할 수 있는 기회를 얻습니다.

3) 조직은 동일한 정책 문제에 대해 작업하기 위해 여러 개의 독립적인 정책 기획 및 평가 그룹을 구성하는 행정 관행을 정기적으로 따라야 하며, 각 그룹은 다른 리더의 지도 아래 심의를 수행해야 합니다.

4) 정책 대안의 실행 가능성과 효과성을 조사하는 기간 동안 정책 결정 그룹은 때때로 두 개 이상의 하위 그룹으로 나뉘어 각기 다른 의장을 맡아 별도로 회의를 한 후, 다시 모여서 차이점을 해결해야 합니다.

5) 정책결정 그룹의 각 구성원은 조직의 소속 부서에서 신뢰하는 동료들과 그룹의 심의 내용을 주기적으로 논의하고 그들의 반응을 보고해야 합니다.

6) 정책 결정 그룹의 핵심 구성원이 아닌 조직 내의 한 명 이상의 외부 전문가 또는 자격을 갖춘 동료는 단계적으로 각 회의에 초대되어야 하며, 핵심 구성원의 견해에 이의를 제기하도록 장려되어야 합니다.

7) 정책 대안을 평가하는 모든 회의에서 적어도 한 명의 의원에게 악마의 변호사 역할을 맡겨야 합니다.

8) 정책 문제가 경쟁 국가나 조직과의 관계에 포함될 때마다, 경쟁자로부터 나오는 모든 경고 신호를 조사하고 경쟁자의 의도에 대한 대안 시나리오를 구성하는 데 상당한 시간(전체 세션이 필요할 수도 있음)을 할애해야 합니다.

9) 가장 좋은 정책 대안으로 보이는 것에 대한 예비적 합의에 도달한 후, 정책 결정 그룹은 모든 구성원이 남아 있는 모든 의심을 최대한 생생하게 표현하고 결정적인 선택을 하기 전에 전체 문제를 다시 생각해 볼 것으로 기대되는 "두 번째 기회" 회의를 열어야 합니다.